Операционная эффективность компании и её инструменты
Что такое операционная эффективность, какие инструменты ПС работают и как построить программу улучшений без бюджета. Опыт руководителя-практика.
«Повысь эффективность подразделения» — задачу в такой формулировке руководитель получает без бюджета, без методички и без критериев приёмки. Я проходил через это трижды в разных компаниях и каждый раз начинал с одного вопроса: где мы теряем деньги и время сегодня? Операционная эффективность — отношение результата к ресурсам, которые на него потратили. В статье разбираю, из чего складывается операционная эффективность компании, как устроены производственные системы, при чём здесь культура безопасности и что можно улучшить в компании уже сейчас, не запрашивая ни рубля.
Что такое операционная эффективность
Формула короткая: тот же результат меньшими ресурсами или больший результат теми же. Ресурсы — деньги, часы работы, станки, сырьё, внимание руководителей. Результат — продукт, за который заказчик готов платить. Всё, что расходует ресурсы и не создаёт ценности, в Toyota называют потерями и делят на семь видов: перепроизводство, ожидание, лишняя транспортировка, избыточная обработка, запасы, лишние движения, брак.
Майкл Портер ещё в 1996 году в статье «What Is Strategy?» для Harvard Business Review развёл два понятия. Операционная эффективность отвечает на вопрос «как делать те же вещи лучше конкурентов», стратегия — «что делать иначе, чем они». Одна другую не заменяет: компания с сильной стратегией и слабыми операциями теряет маржу, компания с сильными операциями без стратегии копирует чужой путь дешевле, пока её саму не скопируют.
Повышение операционной эффективности — это работа с измеримыми показателями: себестоимость единицы, время цикла, доля брака, выработка на человека, оборачиваемость запасов. Пока показатели не выбраны и не замерены, любые инициативы остаются разговором.
Пока вы не замерили время цикла и долю брака, у вас нет проекта повышения эффективности — у вас есть пожелание.
Инструменты повышения эффективности
Инструменты операционной эффективности выросли из производственной системы Toyota, поэтому на заводах их так и зовут — инструменты ПС. Для повышения эффективности предприятия хватает пяти-шести базовых техник, и осваивать их я советую в том порядке, в котором они окупаются.
| Инструмент | Что делает | Первый шаг |
| 5С | Наводит и удерживает порядок на рабочих местах, сокращает поиск инструмента и деталей | Сфотографировать одно рабочее место и убрать с него всё, чем не пользовались месяц |
| Картирование потока ценности | Показывает, сколько времени заказ обрабатывается, а сколько — лежит и ждёт | Пройти путь одного заказа от заявки до отгрузки с секундомером |
| Стандартизированная работа | Фиксирует один проверенный способ операции, чтобы результат не зависел от смены | Описать одну операцию со слов того, кто выполняет её быстрее всех |
| SMED | Сокращает переналадку оборудования, разделяя внутренние и внешние операции | Снять переналадку на видео и разобрать по секундам |
| Канбан | Ограничивает запасы и незавершённое производство через визуальные сигналы | Ввести лимит незавершённых задач на одном участке |
| Кайдзен | Собирает улучшения от сотрудников и превращает их в постоянный поток | Повесить доску проблем и разбирать её раз в неделю |
С чего начать, если спрашивают, как повысить эффективность производства на предприятии? С картирования одного потока. По моему опыту, первая же карта отрезвляет: заказ большую часть срока не обрабатывается, а ждёт — очереди, согласования, комплектацию. Сокращать ожидание дешевле, чем ускорять станки, и первые результаты появляются за недели.
Производственная система и её внедрение
Производственная система — связка принципов, инструментов и ролей, которая делает улучшения регулярной работой, а не разовой кампанией. Отдельные техники дают локальный выигрыш и затухают. Система удерживает результат: стандарты фиксируют достигнутое, аудиты не дают откатиться, обучение передаёт метод новым людям.
В поисковых запросах встречается формулировка из учебных тестов: «обязательно ли фирма должна иметь реальную непосредственную основу в виде производственной системы». Отвечу как практик: производство у фирмы есть всегда — юридическая контора производит документы, банк производит решения по заявкам. Вопрос в том, управляет ли компания этим производством осознанно или оно сложилось стихийно.
Внедрение производственной системы в российской практике удобно изучать на опыте Росатома. Росэнергоатом описывает этапы: с августа 2011 года ПСР развёртывали на производственных цепочках предприятий отрасли, с 2015 года перешли к системному подходу. Сама ПСР опирается на опыт Toyota и кайдзен. Развитие производственной системы на предприятии идёт годами: сначала участки-образцы, затем тиражирование на потоки, затем работа с культурой и привычками людей.
Развитие производственной системы держится на первых лицах. Здесь напрямую работают функции руководителя в организации: планирование задаёт цели улучшений, организация распределяет роли, мотивация связывает улучшения с признанием, контроль превращает аудиты в норму. Если директор не ходит на производство и не разбирает проблемы лично, система деградирует до отчётности.
Производственная система приживается там, где директор сам ходит на участки, и умирает там, где её отдали профильному отделу и забыли.
Культура безопасности как часть системы
Термин родился после Чернобыля. В 1986 году группа INSAG при МАГАТЭ впервые употребила слова «культура безопасности» в докладе о причинах аварии, а в 1991 году раскрыла понятие в докладе INSAG-4 «Культура безопасности». С тех пор культура безопасности АЭС стала эталоном, на который равняются нефтяники, металлурги и строители.
Культура безопасности АЭС своими словами — это когда безопасность у каждого сотрудника в приоритете выше плана, а сообщить о риске выгоднее для карьеры, чем промолчать. В тестах по охране труда задание «укажите составляющие культуры безопасности» подразумевает набор из INSAG-4: приверженность руководства, знания и подготовка персонала, мотивация через цели и поощрения, надзор с готовностью реагировать, личная ответственность каждого работника.
Политика в области культуры безопасности — документ, в котором компания закрепляет приоритет безопасности над сроками и выработкой. Документ работает при одном условии: поведение руководителей его подтверждает. Когда мастер торопит смену в обход блокировок, любая политика превращается в бумагу.
Этапы развития культуры безопасности принято мерить по кривой Брэдли — модель построил сотрудник DuPont в 1995 году. Этапов четыре: реактивный — о безопасности вспоминают после травмы; зависимый — правила соблюдают под надзором; самостоятельный — каждый отвечает за себя; взаимозависимый — сотрудники останавливают опасную работу коллег. Чем выше этап, тем ниже травматизм, и производственные показатели растут вместе с ним: дисциплина, которая бережёт людей, бережёт и продукт.
Культура безопасности — это не плакаты у проходной, а право любого рабочего остановить работу, когда он видит риск.
Программа повышения операционной эффективности
Как повысить операционную эффективность, если задача уже поставлена, а бюджета нет? Программа повышения операционной эффективности в моей практике собирается из четырёх фаз.
- Диагностика, 2–4 недели. Карта потока, замеры времени цикла и брака, список потерь с оценкой в деньгах. На выходе — 3–5 участков с самым большим потенциалом.
- Пилот, один квартал. Один участок, два-три инструмента, измеримая цель. Здесь пригодится дисциплина постановки целей и задач: цель пилота формулируется с цифрой и сроком, иначе результат не докажешь.
- Тиражирование. Пилотный опыт переносится на смежные потоки. Это уже портфель проектов, и руководителю понадобится умение управлять проектами и распределять роли в команде — без выделенных ролей тиражирование буксует.
- Закрепление. Стандарты, регулярные аудиты, обучение новичков, доски показателей на участках.
Отдел операционной эффективности стоит создавать после пилота, когда улучшений становится больше, чем успевают вести линейные руководители. До этого хватает одного методолога и спонсора из первых лиц. Повышение операционной эффективности предприятия без такого спонсора вырождается в презентации: цифры рисуются, потери остаются.
Что можно улучшить в компании уже сейчас
Вопрос «что нужно улучшить в компании» я советую задавать не консультантам, а сотрудникам: они годами живут рядом с потерями и знают их поимённо. Пять действий, которые запускаются за неделю и без бюджета: пройти путь одного заказа с секундомером; спросить у пяти сотрудников, что мешает им работать; отменить одно согласование, которое ничего не ловит; навести порядок по 5С на одном участке; повесить доску проблем и разобрать её в пятницу.
Как повысить эффективность компании на горизонте года — вопрос уже не действий, а системы: выбрать показатели, провести пилот, выстроить программу, растить культуру, в которой сотрудник останавливает брак и опасную работу так же спокойно, как выключает свет. Операционная эффективность складывается из сотни маленьких улучшений, и первое из них вы можете запустить в понедельник.
