Управление7 мин чтения

Навыки руководителя — карта, самооценка, план развития

Карта навыков руководителя: твёрдые и мягкие, уровень отдела и топ-состава. Как оценить себя по календарю и оценке 360 и составить план развития на квартал.
Навыки руководителя — карта, самооценка, план развития
Поделиться
Навыки руководителя не приходят вместе с приказом о назначении. Я много раз наблюдал одну и ту же историю: сильного специалиста повышают до начальника отдела, а через полгода команда буксует, и сам он тонет в операционке. Специалиста и управленца различает набор навыков — измеримый и тренируемый. В этой статье — карта того, какие навыки нужны руководителю, способ трезво оценить себя и план развития прямо на рабочих задачах.

Какие навыки нужны руководителю

Начну с цифры, которая отрезвляет. По оценке Gallup, непосредственный менеджер объясняет минимум 70% разницы в вовлечённости между командами, а талант к управлению исследователи находят у одного человека из десяти. Команду делает или ломает её непосредственный руководитель — сильнее, чем система мотивации и офис.

Google пришёл к похожему выводу с другой стороны. В проекте Project Oxygen компания проанализировала больше 10 000 точек данных о своих менеджерах и выделила десять поведений лучших из них: коучинг, делегирование без микроменеджмента, ясная коммуникация, забота о развитии людей. Техническая экспертиза заняла последнее место в этой десятке. Управленческое ядро весит больше, чем предметное, — даже в компании инженеров.

Вовлечённость команды минимум на 70% зависит от того, кто ею руководит, — ни один бюджет на корпоративы эту пропорцию не перебьёт.

Вопрос «какие навыки должны быть у руководителя» я предлагаю сузить до трёх блоков. Работа с задачами: планирование, постановка целей, контроль. Работа с людьми: делегирование, обратная связь, разрешение конфликтов, найм. Работа с собой: самоорганизация, управление энергией, обучаемость. Такая карта накрывает и навыки руководства линейной командой, и навыки директора с тремя уровнями подчинения — с ростом позиции меняется вес блоков, а не их состав. Списки вроде «навыки успешного руководителя» из тридцати пунктов я советую закрыть сразу: работать с таким перечнем невозможно, три блока держатся в голове. Как эти блоки раскладываются на ежедневную практику, я разбирал в статье про функции руководителя в организации.

Твёрдые и мягкие навыки управленца

Твёрдые навыки управленца проверяются тестом или кейсом: бюджетирование, планирование, чтение отчётности, знание методологий. Мягкие проявляются во времени и в отношениях: коммуникация, влияние без полномочий, эмоциональный интеллект руководителя. Спор о том, какая половина весит больше, я считаю пустым: без твёрдой части руководитель не пройдёт отбор на позицию, без мягкой — не удержит людей.

КритерийТвёрдые навыкиМягкие навыкиКак проверитьТест, кейс, экзаменНаблюдение, оценка 360, интервью по поведениюСрок освоенияНедели и месяцыМесяцы и годыПримерыБюджет, план, отчётностьОбратная связь, переговоры, мотивацияС ростом должностиВес падаетВес растёт
Чем выше позиция, тем сильнее смещение. У начальника смены твёрдая часть занимает половину рабочего дня, у топ-менеджера — десятую долю. Ключевые навыки управленца на верхних этажах — стратегическое мышление и работа с неопределённостью, то есть по большей части мягкая зона. Сюда же я отношу лидерские навыки: умение вести людей за собой без опоры на должность. Ключевые навыки для руководителя первого уровня, наоборот, наполовину твёрдые: план, график, отчётность. Знания и навыки руководителя среднего звена сидят посередине: он ещё считает бюджет сам, но уже проводит по десять встреч один на один в неделю.

Навыки руководителя отдела заслуживают отдельного разбора, потому что линейный уровень живёт в режиме играющего тренера. Сверху приходят цели, снизу — вопросы, и начальник отдела каждый день переводит одно в другое. Ключевые навыки руководителя на этом уровне я свожу к пяти позициям:

    постановка задач: цель, срок и критерий приёмки — три элемента, без которых задача превращается в пожелание;делегирование: передавать результат, а не перечень действий, и не забирать задачу назад при первой ошибке подчинённого;обратная связь: по фактам и в течение суток после события, пока контекст жив у обеих сторон;контроль: точки статуса в календаре вместо внезапных проверок за спиной;найм и адаптация: интервью по компетенциям и план на первые 90 дней новичка.
Набор универсален. Навыки управляющего рестораном и навыки директора производственной площадки различаются предметной частью — СанПиН против техники безопасности, — но управленческое ядро у них общее. Способности руководителя проявляются как раз в ядре: предметную часть освоит почти любой прилежный специалист, а выдерживать трудные разговоры и держать приоритеты под давлением умеют не все.

Как оценить свои навыки

Самооценка по ощущениям врёт. Gallup подсчитал, что компании ошибаются с назначением менеджера в 82% случаев, — и сами менеджеры в оценке себя ошибаются не реже. Я пользуюсь четырьмя источниками, которые опираются на факты.

    Календарь за месяц. Посчитайте часы: сколько ушло на работу руками, сколько — на навыки управления людьми и задачами. Когда 80% времени руководитель делает работу подчинённых, зона роста видна без всяких тестов.Опрос команды. Google на материалах Project Oxygen построил анкету обратной связи снизу вверх: сотрудники отвечают, даёт ли менеджер автономию, помогает ли расти, ясно ли ставит цели. Десять вопросов раз в полгода показывают больше, чем внешний ассессмент.Оценка 360. Руководитель, коллеги и подчинённые оценивают одни и те же компетенции, и метод вскрывает разрыв между самооценкой и взглядом со стороны. В моей первой оценке 360 разрыв по делегированию составил два балла из пяти — я считал себя щедрым на полномочия, команда видела обратное.Разбор провалов. Возьмите три сорванные за год цели и найдите управленческую причину каждой: где не хватило контроля, где — навыков принятия решений, где — своевременного трудного разговора.
Мерить навыки руководителя по самоощущению — как мерить температуру ладонью: календарь и опрос команды дают показания честнее.

Зоны для развития руководителя

Зоны для развития руководителя повторяются от компании к компании. В вакансиях и резюме их называют «скилы руководителя», но за модным словом стоит список из четырёх пунктов — за годы работы с управленцами я вижу одни и те же пробелы:

    делегирование — бывший специалист держит экспертизу при себе и остаётся узким горлышком всей команды;обратная связь — о слабых результатах молчат до годовой оценки, и сотрудник узнаёт о проблеме через полгода после неё;приоритизация — календарь забит чужими встречами, на управление командой остаётся час в неделю;горизонт мышления — планирование живёт от недели к неделе, стратегические вопросы вытесняются текучкой.
Правило выбора: одна-две зоны на квартал. Развитие руководителей буксует, когда индивидуальный план включает восемь компетенций сразу, — внимание размазывается, и через квартал прогресса нет ни по одной. Критерий отбора один: что прямо сейчас тормозит команду. Не то, что интереснее качать, а то, что дороже всего стоит бизнесу.

План развития без отрыва от работы

Как развить навыки руководителя, если на длинные программы нет времени? Опереться на то, как управленцы учатся на практике. Исследователи Центра креативного лидерства — Морган Маккол, Майкл Ломбардо и Роберт Айкингер — опросили 191 топ-менеджера о событиях, которые сформировали их как руководителей, и вывели пропорцию 70-20-10: около 70% развития дают рабочие задачи повышенной сложности, 20% — люди рядом, наставники и собственные начальники, 10% — курсы и книги.

Из пропорции складывается конструкция квартального плана. Одна зона роста. Одно развивающее поручение: качаете делегирование — передайте подчинённому проект от постановки до сдачи, с правом на ошибку. Один человек рядом: наставник или коллега-руководитель, с которым раз в две недели разбираете живые кейсы. И один курс или одна книга — на десятую долю усилий, чтобы получить язык и структуру для того, что уже делаете руками.

Руководитель растёт на задачах, которые на один размер больше его текущего уровня, — курсы дают язык, но не мышцы.

И метрика. Навыки и умения руководителя проверяются поведением команды: делегирование выросло — команда решает без вас на один класс задач больше; обратная связь налажена — люди узнают о проблемах в день события.

Основные навыки руководителя складываются годами, но траектория задаётся месяцами. Квартал сфокусированной работы над одной зоной даёт больше, чем три года чтения книг о менеджменте, — проверено на себе и на управленцах, которых я сопровождал.

Александр Шумилин

Executive Coach, работал с топ-командами более 50 корпораций. Помогаю собственникам и С-level управленцам выходить из операционки и строить системный бизнес.

Записаться на консультацию →
Читать далее

Похожие материалы