Срок прошёл, результата нет. Первая мысль — сотрудник не хочет. Чаще всего она неверная. Проверьте по порядку:
Не понял: когда нечем дышать
Без воздуха задача «умирает» за минуты.
Признаки
Что делать
Помогает постановка задачи, а не мотивация.
Главы книги
- 4Признаки «не понял»: когда нечем дышать
- 7Семь причин, по которым вас не понимают
- 8Главная причина искажений: эмоции и невербалика
- 9SMART и что после него: критерии нормальной задачи
- 10Письменная постановка: BLUF и пирамида Минто
- 11Три способа постановки: алгоритм, результат, проблема
- 12Матрица развивающего делегирования
- 13Коучинг от руководителя: задачи через вопросы
- 14Убедительность и аргументация
«Я был уверен, что он не хочет. А он не понял.»
Не могу: когда нет воды
Без воды задача «умирает» за пару попыток.
Признаки
Что делать
Нужны обучение, помощь и декомпозиция.
Главы книги
- 5Признаки «не могу»: когда нет воды
- 15Из чего состоит «могу»: опыт, ресурсы, уверенность
- 16Релевантность опыта: «Делал такое» vs «Делал то же самое»
- 17Экспертная слепота: «Да это же элементарно»
- 18Контроль как инструмент развития
- 19Декомпозиция: разложить сложное на простое
- 20Как взрослые учатся: цикл Колба и формула 70-20-10
- 21Внешняя экспертиза: что выбрать под конкретный дефицит
«Между „знаю“ и „умею“ — пропасть. Между ними обычно лежат три провала, два срыва дедлайна и одно ночное „зачем я в это полез“.»
Не хочу: когда нечем питаться
Без еды задача «умирает» медленно и мучительно.
Признаки
Что делать
Работают смысл, аргументы и участие в решении.
Главы книги
- 6Признаки «не хочу»: когда нечем питаться
- 22Что такое мотивация: «хочу» плюс «надо»
- 23Ответственность: на какой ты позиции
- 24Автономия: дать решать самому
- 25Язык постановки задачи: типология DISC
- 26Сильные стороны: задействовать или переложить
- 27Лояльность к руководителю как ресурс
- 28Как сделать задачу интереснее для Эксперта
- 29Стимулирование: топор в ножнах
«Зарплата и условия труда — не мотиваторы. Они — анестезия. Их отсутствие демотивирует, но их присутствие не зажигает.»
«Не хочу»— самый соблазнительный диагноз.Он ставится мгновенно, в одно слово, и закрывает любой неудобный разговор. И именно поэтому он ошибочный чаще, чем остальные.
Книга о том, как найти настоящую причину
Задача поставлена, срок прошёл, результата нет. Первое объяснение, которое приходит в голову, — сотрудник не хочет работать. Чаще всего оно неверное: человек понял задачу иначе или ему не хватило опыта, ресурсов, полномочий.
Александр Шумилин показывает, что у невыполненной задачи всегда одна из трёх причин — «не понял», «не могу» или «не хочу» — и что лечить их нужно по-разному. Мотивационная речь не поможет тому, кто не понял задачу, а подробная инструкция — тому, кто не видит в ней смысла.
В книге — рабочие инструменты: как ставить задачи так, чтобы их понимали с первого раза, в том числе письменно; чем дополнить SMART; как ставить задачи через вопросы и аргументировать решения; как декомпозировать сложное, использовать контроль для развития и разбираться с мотивацией. Каждая глава заканчивается ключевыми идеями и короткой практикой на ближайшую неделю.
Книга для руководителей, которых недавно повысили; для опытных руководителей, которые устали переделывать за командой; для HR и L&D, которым нужен общий для всех руководителей компании язык постановки задач.
Понимание, возможность и мотивация — это воздух, вода и еда сотрудника.
- Воздухпониманиебез него задача «умирает» за минуты
- Водавозможностьза пару попыток
- Едамотивациямедленно и мучительно
Поэтому сначала проверяем понимание, потом возможности и только потом — мотивацию.
Оглавление
Вступление, 29 глав и заключение. Части книги совпадают с диагнозом: выберите причину — откроются её главы.
Прочитать фрагментСодержание, вступление и первые главы · PDF, 3.5 МБ- ВступлениеЧто в этой книге · Как читать эту книгу
Диагностика
- 1Три ресурса сотрудникаЯ был уверен, что он не хочет. А он не понял · Три причины, по которым сотрудник не делает задачу · Воздух, вода и еда · Почему мы ставим диагноз неправильно
- 2Почему интуиция подводит: ловушка «и так понятно»Мозг любит короткие пути · Как работает врач · Один вопрос до реакции
- 3Чистый листНемного науки · Анамнез у врача · Принцип чистого листа · Три группы вопросов
Не понял
- 4Признаки «не понял»: когда нечем дышатьУдушье, которое не бросается в глаза · Почему мы их не видим · Чек-лист: что искать · Случай из тренинга: масштабируемое решение
- 7Семь причин, по которым вас не понимаютДлинный дырявый шланг · Причина 1. Вы не сформулировали мысль заранее · Причина 2. Вы оставили самое важное за кадром · Причина 3. Сотрудник вас слушал, но не услышал
- 8Главная причина искажений: эмоции и невербаликаСлова против невербалики: кто кого · Как мозг читает чужое сообщение · Природа невербалики: то, что мы передаём, не желая · Что делать: три практики
- 9SMART и что после него: критерии нормальной задачиОткуда взялся SMART и что с ним не так · Метафора: список ингредиентов и рецепт · Расширенный набор критериев · Плохо и хорошо: один и тот же запрос
- 10Письменная постановка: BLUF и пирамида МинтоПоловина задач теперь без голоса · Основное правило: главная мысль — в начало · Метафора: вдох и кислород · Как это применять к постановке задачи
- 11Три способа постановки: алгоритм, результат, проблемаПочему один способ постановки на всех не работает · Что говорит наука · Метафора: уровень детализации рецепта · Три способа постановки
- 12Матрица развивающего делегированияОбезьяна на спине · Две оси · Четыре квадранта · Инструмент «3 минуты»
- 13Коучинг от руководителя: задачи через вопросыЧто такое коучинг и чего он не делает · Почему это работает: автономия · Схема разговора: четыре вопроса · Вопрос первый. Чего ты хочешь?
- 14Убедительность и аргументацияПочему «потому что я сказал» не работает · Три ножки табуретки · Как это работает на практике · Структура убеждающего сообщения
Не могу
- 5Признаки «не могу»: когда нет водыИз чего состоит «не могу» · Почему сотрудник сам не понимает, что не может · Случай на тренинге: «Сам, не маленький» · Этап постановки задач: что должно насторожить
- 15Из чего состоит «могу»: опыт, ресурсы, уверенность«Могу» — это не одна способность · Что под капотом у «опыта» · Алгоритм диагностики дефицита · Три истории про одно «не могу»
- 16Релевантность опыта: «Делал такое» vs «Делал то же самое»Самая дорогая ошибка в оценке готовности · Что говорит наука · Почему наша голова всё равно ставит знак равенства · Метод диагностики опыта: попросите рассказать
- 17Экспертная слепота: «Да это же элементарно»Свет в коридоре собственной квартиры · Откуда она берётся · Песня в голове · Дима и слайды
- 18Контроль как инструмент развитияОткуда в нас этот стыд · Почему новичку контроль помогает, а эксперту мешает · Контроль как мотиватор для новичка · Как выбирать частоту и формат контроля
- 19Декомпозиция: разложить сложное на простоеДумательные и делательные · Почему монолитная задача парализует · Для новичка. Декомпозируем мы · Для опытного. Помогаем сделать первый шаг
- 20Как взрослые учатся: цикл Колба и формула 70-20-10Почему лекция не работает · Формула 70-20-10 · Где здесь подвох · Почему задача «чуть-чуть сложнее» — это правильный размер
- 21Внешняя экспертиза: что выбрать под конкретный дефицитВ чём принципиальная разница · Каталог инструментов: от лёгких к тяжёлым · По какому критерию выбирать · Главное, что портит выбор
Не хочу
- 6Признаки «не хочу»: когда нечем питатьсяПочему «не хочу» так часто диагностируется неверно · Из чего состоит «хочу» · Главное правило диагностики «не хочу» · Признаки настоящего «не хочу»
- 22Что такое мотивация: «хочу» плюс «надо»Задаем рамку · «Хочу» и «надо» — как два колеса · Голод и аппетит · Что обнаружил Герцберг
- 23Ответственность: на какой ты позицииЧто такое уровень ответственности · Метафора: футбольная команда · Как это применять: практика «Озвучь позицию» · Чего не нужно делать
- 24Автономия: дать решать самомуПочему «как» важнее, чем «что» с точки зрения мотивации · Метафора такси · Что обычно убивает автономию · Автономия без ответственности и наоборот
- 25Язык постановки задачи: типология DISCПодходов много — выбираем простой · Откуда взялись четыре типа · Четыре типа на пальцах · Одна задача — четыре формулировки
- 26Сильные стороны: задействовать или переложитьКогда задача даёт силы, а когда забирает · Что такое «сильная сторона» на самом деле · Два важных следствия · Метафора: молоток и шуруп
- 27Лояльность к руководителю как ресурсГде живёт этот ресурс · Когда это рабочий инструмент · Как формулировать · Чего НЕ делать
- 28Как сделать задачу интереснее для ЭкспертаКто такой Эксперт · Тогда что работает? · Метафора. Бегун, который перестал быть новичком · Что с этим делать
- 29Стимулирование: топор в ножнахТопор в ножнах · Метафора осла · Что говорит наука · Когда стимулирование уместно
- Заключение. Как внедритьСемь вещей, которые я бы хотел, чтобы остались после прочтения · Чего стоит избегать · Что сделать уже на этой неделе
«Быстрее самому» — это математика уставшего руководителя.
Тренинг по книге для руководителей
Книга даёт язык и инструменты, тренинг превращает их в практику команды.
Для HR и L&D: книга каждому руководителю плюс тренинг — и подход становится общей практикой, а не прочитанной и забытой теорией.
Обсудить тренинг для команды
Первый разговор — 30 минут, без обязательств
Что меняется в команде
- Задачи понимают с первого раза — меньше переделок и сорванных сроков
- Руководитель сначала выясняет причину — «не понял», «не могу» или «не хочу», — а не мотивирует вслепую
- Контроль работает на развитие сотрудника, а не на надзор
- У руководителей компании появляется общий язык постановки задач
Программы по теме книги
- «не понял»Управленческие коммуникации«Он неправильно понял» — фраза, за которой стоят сорванные сроки и потерянные деньги. Информация искажается на каждом шаге: в голове → произнёс → услышал → понял. Программа учит руководителя говорить так, чтобы его понимали с первого раза, и проверять понимание без занудства. А так же, давать правильную обратную связь.
- «не могу»Делегирование и контроль«Проще сделать самому» — мысль, которая убивает руководителя и тормозит команду. Программа снимает страх делегирования и даёт матрицу: что, кому и на каком уровне самостоятельности передавать. Параллельно настраиваем контроль так, чтобы он не превращался в микроменеджмент и не отпускал вожжи полностью. Баланс между «всё проверяю» и «всё пустил на самотёк» — главный навык на выходе.
- «не хочу»Мотивация сотрудниковМногие руководители знают только два рычага мотивации — деньги и наказания. А когда бюджета нет, разводят руками. Программа открывает широкий инструментарий нематериальной мотивации и учит диагностировать, что движет конкретным человеком. В основе — авторская модель «парашют», которая объясняет, куда пропадает энергия команды и где её искать. Мотивация перестаёт быть магией и становится управляемым процессом.
- Все три причиныОсновы регулярного менеджментаБольшинство начинающих руководителей управляют «по интуиции» — а потом удивляются, почему команда буксует, а они сами выгорают. Эта программа собирает базовые понятия в систему. Участники перестают тушить пожары и начинают управлять предсказуемо.
Программы прошли 3000+ руководителей из 70+ компаний, среди них:
Мы провели вместе воркшопы и программы обучения для тимлидов. Получили качественные материалы, увидели рост профессионализма тимлидов. […] Воркшопы получили высокие оценки от сотрудников — 4.8 за экспертность тренера и NPS — 85%.
Программа идет уже 4 года, и на протяжении этого времени интерес к ней не угасает. За это время ее прошли уже несколько сотен участников, многие из которых пришли на программу по рекомендации коллег. […] Подавляющее большинство участников проходят программу до конца.
Как проходит первый разговор
- 1Вы рассказываете о команде и задачах, которые застревают
- 2Разбираем, где чаще причина: «не понял», «не могу» или «не хочу»
- 3Предлагаем формат: тренинг, сессию или программу — под ваши цели
Обсудим, как внедрить подход в вашей команде
Ответим в течение рабочего дня. Первый разговор — 30 минут, без обязательств.
Спасибо! Я свяжусь с вами в ближайшее время.
«Людям, которым важно держать лицо, проще, чтобы вы думали, что они не хотят, чем — что они не справляются.»
Что говорят о книге
Не раз возвращалась к книге после прочтения: анализировала примеры, перечитывала отдельные главы, узнавала в описанных ситуациях собственный опыт и практику коллег: «Так вот что это было…» Некоторые эпизоды побуждали пересмотреть привычные подходы и начать действовать иначе. Рекомендую книгу всем, у кого есть хотя бы один подчинённый, а также тем, кто планирует занять руководящую должность. Уверена, это издание станет ценным инструментом для профессионального роста руководителей.
Если ваши сотрудники постоянно делают не то, что вы им сказали. Или если вы не понимаете, почему люди в команде не могут сделать элементарные вещи. Или вы замечаете, что люди на словах хотят сделать задачу, а по факту парадоксально пробуксовывают. Эта книга поможет вам провести детальный анализ того, где ломается ваша коммуникация. Рекомендую к прочтению тем, кто хочет разобраться с собственным стилем руководства и отточить его до совершенства.
Где купить
Выход книги — 25 октябряПредзаказ · выход 25 октябряУже в продаже- Издательство
- Альпина PRO
- Год
- 2026
- Страниц
- 208
- Формат
- 70×100/16, 165×235 мм
- Обложка
- Мягкая
- ISBN
- 978-5-00206-160-0
- Возраст
- 16+
Прочитали книгу? Расскажите, как она вам
Александр читает каждый отзыв. С вашего разрешения опубликуем его на этой странице.
Спасибо! Отзыв получили — Александр прочитает его в ближайшие дни.