Компетенции сотрудника: виды, уровни и оценка

Компетенции сотрудника — это набор поведенческих характеристик, которые отличают человека, справляющегося с работой, от человека, который не справляется. Не диплом и не должность, а способность действовать в конкретной ситуации так, чтобы получить результат. Я разберу, чем компетенция отличается от компетентности, какие виды компетенций встречаются, как устроены уровни компетенций и какими методами их оценивают, — чтобы вы понимали, кого нанимать, кого развивать и кого продвигать.

Компетенции сотрудника и компетентность — разные вещи

Эти два слова путают почти всегда, а разница между ними меняет то, как вы строите оценку. Компетенция — это отдельная характеристика: коммуникация, планирование, работа с возражениями. Компетентность работника это степень, в которой человек владеет нужным набором компетенций для своей роли. Виды профессиональной компетентности при этом различают по глубине владения: одно дело — знать теорию, другое — уверенно применять её в работе. Отбор кандидата по компетентности всегда точнее отбора по диплому. Одна компетенция, много компетенций и итоговая готовность человека к работе — три разных вещи.

Покажу на примере. У меня в отделе продаж был менеджер, который блестяще вёл переговоры и заваливал всю отчётность. Переговоры — сильная компетенция. Работа с данными — западающая. А компетентность как целое оставалась средней: клиент доволен, но прогноз по сделкам собрать невозможно. Оценивать только компетентность означало бы поставить ему «удовлетворительно» и не понять, что чинить.

Компетенция отвечает на вопрос «что человек умеет», компетентность — на вопрос «достаточно ли этого для его роли». Первое чинится точечно, второе складывается из первого.

Отсюда практический вывод. Компетентность и компетенция работают в связке: вы раскладываете роль на отдельные компетенции, оцениваете каждую, а потом смотрите, собирается ли из них компетентность нужного уровня. Профессиональная компетенция — это измеримая единица, с которой можно что-то сделать: развивать, тренировать, отбирать по ней кандидатов. Абстрактная «компетентность работника» такой ручки для управления не даёт.

Идею, что оценивать надо именно поведение, а не диплом, ввёл гарвардский психолог Дэвид Макклелланд. В статье 1973 года «Testing for Competence Rather Than Intelligence» он показал: тесты интеллекта и академические оценки плохо предсказывают успех на работе, а вот набор компетенций — то есть привычных моделей поведения, ведущих к результату, — предсказывает гораздо точнее. С этой работы и начался весь компетентностный подход.

Виды компетенций сотрудника

Какие компетенции есть, компетенции какие бывают и какие есть компетенции в работе — вопрос, на который у каждой методики свой ответ. Я пользуюсь делением, которое проще всего объяснить руководителю и легче всего применить на практике. Виды компетенций удобно разложить на три группы: профессиональные, общие и корпоративные. Внутри каждой можно сортировать компетенции по слоям — от знаний на поверхности до мотивов в глубине.

• Профессиональные — то, что нужно для конкретной работы: юрист читает договор, инженер собирает схему, бухгалтер закрывает период. Их же называют техническими; производственные компетенции и рабочие компетенции — те же профессиональные, только у станка и на линии. Профессиональные компетенции какие бывают, проще всего понять по роли: у каждой профессии свой набор.
• Общие — надпрофессиональные: коммуникация, планирование, работа в команде, мышление. Их называют ещё soft skills, и они переносятся с одной роли на другую.
• Корпоративные — то, что компания требует от всех сотрудников независимо от должности: например, клиентоориентированность или готовность к изменениям.

Есть и другой разрез, который стоит держать в голове. Спенсеры в книге «Компетенции на работе» описали модель айсберга: знания и навыки лежат на поверхности, их видно и относительно легко развить; глубже — я-концепция, ценности, свойства характера и мотивы, которые почти не видны и меняются тяжело. Компетенции знания умения и навыки — это верхушка. Мотивы и установки — основание под водой.

Поверхностные компетенции — знания и навыки — можно натренировать. Глубинные — мотивы и характер — дешевле отобрать на входе, чем переделывать потом.

Этот разрез объясняет частую ошибку найма. Мы берём человека за яркие навыки на поверхности, а через полгода упираемся в его мотивы и ценности, которые никакой тренинг не сдвигает. Виды профессиональных компетенций я оцениваю на собеседовании тестом или задачей, а вот глубинные свойства — поведенческим интервью, где человек рассказывает о реальных ситуациях из прошлого.

Профессиональные компетенции

Профессиональная компетенция это способность выполнять конкретную рабочую задачу на нужном уровне качества. Что значит профессиональные компетенции на практике: не «знает бухучёт», а «закрывает месяц за три дня без ошибок в проводках». Профессиональные компетенции отражают не объём знаний, а способность применить их к делу. Технические компетенции — тот же класс: работа с оборудованием, кодом, станком, программой.

Профессионально технические компетенции это связка из трёх слоёв. Знания — что человек знает. Умения — что он умеет делать по инструкции. Навыки — что он делает автоматически, доведя до устойчивости. Уровень знаний умений навыков и компетенций растёт именно в этом порядке: сначала выучил, потом сделал под контролем, потом стал делать сам без напоминаний.

Разберу, какие есть профессиональные компетенции у типовых ролей, чтобы деление не висело в воздухе:

Специальные компетенции это узкая разновидность профессиональных — то, что нужно на одной конкретной позиции и почти не встречается на других. Специальная компетентность это глубокое владение такой узкой областью: например, знание конкретного отраслевого стандарта, с которым работает один человек в компании. Должностные компетенции это тот же набор, но привязанный к штатной единице, а не к человеку, — он остаётся в профиле должности, даже когда сотрудник уходит.

Общие и корпоративные компетенции

Что такое общие компетенции: это способности, которые нужны почти в любой роли и переносятся между профессиями. Коммуникация, планирование, работа с информацией, критическое мышление. Человек, который умеет структурно излагать мысль, делает это и в продажах, и в проектах, и на совещании. Общие и профессиональные компетенции дополняют друг друга: без первых вторые не разворачиваются в результат. Отличный аналитик, который не может объяснить вывод, стоит компании дорого.

Корпоративные компетенции — это то, что задаёт сама организация. Компетенции организации это её представление о том, как должны вести себя все сотрудники, независимо от отдела и уровня. В одной компании ценят скорость и готовность рисковать, в другой — надёжность и точность. Один и тот же человек будет «сильным» в первой культуре и «неудобным» во второй. Поэтому оценка корпоративных компетенций всегда привязана к ценностям конкретной компании, а не к абстрактному стандарту.

Бизнес компетенции — отдельный слой, который я выделяю для руководителей и тех, кто метит в кадровый резерв. Это понимание, как компания зарабатывает: экономика продукта, работа с клиентом, чтение цифр. Линейному специалисту они не обязательны, а вот на управленческих ролях без них человек принимает решения вслепую. Про то, как это связано с целями, я подробно писал в материале о постановке целей и задач в работе руководителя.

Профессиональные компетенции определяют, справится ли человек с задачей. Корпоративные — впишется ли он в то, как компания работает. Провал по второму пункту стоит дороже и виден позже.

Уровни компетенций сотрудника

Одной галочки «есть компетенция / нет компетенции» мало. Компетенция развивается, и уровень компетенций показывает, насколько глубоко человек ею владеет. Уровни компетентности я описываю простой шкалой из четырёх ступеней, которую понимает и руководитель, и сам сотрудник.

Уровни компетенций сотрудников нужны для двух вещей. Первая — точный найм: в профиль должности вы пишете не просто «переговоры», а «переговоры на уровне применения». Вторая — развитие: видно, с какой ступеньки на какую человек растёт. Уровни компетентности превращают размытое «надо подтянуть» в измеримую задачу. Как определить уровень компетентности сотрудника по отношению к задаче — смотрите не на то, что он говорит, а на то, что он делает без вашего участия.

Набор сформированных компетенций определяет, какие задачи человеку можно доверить без риска. Компетентный работник на уровне мастерства закрывает задачу и снимает её с вашего контроля. Тот же человек на уровне знания задачу формально берёт, но возвращает её вам на доработку. Разница в уровне — это разница в том, сколько вашего времени съедает подчинённый.

Методы оценки компетенций персонала

Оценка компетенций это процедура, которая отвечает на вопрос: на каком уровне человек владеет нужными компетенциями. Основная задача оценки профессиональных компетенций это не поставить оценку ради оценки, а получить данные для решения — нанять, повысить, отправить учиться или расстаться. Для чего необходима оценка компетенций и результативности деятельности: чтобы управленческие решения о людях опирались на факты, а не на симпатию.

Методы оценки компетенций персонала я делю по тому, что именно они измеряют:

• Интервью по компетенциям (поведенческое) — человек рассказывает о реальных ситуациях из прошлого по схеме «ситуация — задача — действие — результат». Показывает глубинные компетенции, которые не видны в тесте.
• Тесты и профессиональные задачи — измеряют технические компетенции напрямую: дал задачу, посмотрел на решение.
• Метод 360 градусов — компетенции сотрудника оценивают руководитель, коллеги, подчинённые и он сам. Хорошо показывает общие и корпоративные компетенции, которые видны только в работе с людьми.
• Ассессмент-центр — человек проходит деловые игры и кейсы, а наблюдатели фиксируют поведение. Самый дорогой и самый точный метод для управленческих ролей.

Важный принцип, который экономит деньги и нервы. Измерение корпоративной компетенции считается корректным если используют несколько источников оценки, а не один. Один руководитель видит подчинённого под своим углом; коллеги и клиенты видят другое. Метод 360 потому и работает, что собирает картину с разных сторон. Оценка компетенций и результативности деятельности вместе дают полную картину: результативность показывает «что человек сделал», оценка компетенций — «за счёт чего и повторимо ли это».

Результат без компетенций — случайность, которая может не повториться. Компетенции без результата — потенциал, который пока не сработал. Управленческие решения о человеке требуют обоих измерений.

Оценка компетенций это не разовая акция. Я провожу её раз в год как часть регулярного цикла и обязательно — перед повышением и перед назначением на новую роль. По компетенциям, а не по стажу и лояльности, решаю, кто из команды готов к следующему шагу. Про то, как эти уровни привязать к оплате, я разбирал в материале о грейдах и грейдовой системе оплаты труда.

Западающие компетенции и что с ними делать

Западающие компетенции это те, по которым человек не дотягивает до уровня, нужного его роли. Оценка почти всегда вскрывает две-три такие зоны — это норма, а не приговор. Вопрос в том, что вы с ними делаете. И здесь есть развилка, которую многие руководители проходят вслепую.

Развивать компетенции имеет смысл, когда речь идёт о поверхностном слое — знаниях и навыках. Их реально подтянуть тренингом, наставником, практикой. Если менеджер не умеет работать с CRM, это чинится за месяц. Формирование компетенций такого рода — обычная рабочая задача: поставили цель, дали ресурс, проверили через уровень.

Но если западает глубинный слой — мотивы, ценности, отношение к делу, — развитие компетенций почти не помогает. Человека, которому неинтересны люди, крайне трудно сделать сильным в клиентской работе, сколько ни тренируй. Здесь честнее не развивать, а перевести на роль, где эта компетенция не критична. Сильные компетенции сотрудника часто ценнее, чем героическая борьба с западающими: иногда правильный ход — построить работу вокруг того, в чём человек уже силён.

Как я расставляю приоритеты, когда западающих зон несколько:

Повысить компетенции всей команды нельзя одним обучением «для всех». Развитие компетенций сотрудников работает, когда оно точечное: конкретный человек, конкретная западающая зона, конкретный уровень, до которого её надо дотянуть. Общий тренинг по коммуникации для отдела, где у половины проблема в другом, — это потраченный бюджет. Начните с оценки, найдите реальные зоны роста у каждого — и вкладывайтесь адресно. Кого именно из команды растить в первую очередь, помогает решить работа с кадровым резервом, где западающие компетенции разбираются под будущую роль, а не под текущую.

За годы работы я пришёл к простому правилу: компетенции — это язык, на котором проще всего говорить с человеком о его работе. Не «ты плохо стараешься», а «вот эта компетенция у тебя на уровне применения, а роль требует мастерства, давай посмотрим, как закрыть разрыв». Разговор из оценочного превращается в рабочий. И человек уходит не с обидой, а с планом.

Александр Шумилин

Executive Coach, работал с топ-командами более 50 корпораций. Помогаю собственникам и С-level управленцам выходить из операционки и строить системный бизнес.

Записаться на консультацию →