Как вести себя в конфликте и договариваться по принципу win-win
Эффективное поведение в конфликте: пять стратегий, различение позиций и интересов сторон, принцип win-win и его границы. Разбор для руководителя.
Эффективное поведение в конфликте начинается не с приёмов, а с одного различения: спорят люди о позициях, а движет ими интерес. Разберу, откуда берутся противоречия в команде, какие пять стратегий поведения в конфликте есть у руководителя и где принцип вин вин перестаёт работать. К концу вы сможете разложить любой рабочий спор на позиции и интересы сторон и выбрать линию поведения осознанно, а не на автомате.
Откуда берутся противоречия в работе
Я перестал считать конфликт сбоем примерно на пятый год управления. Раньше воспринимал каждую стычку в отделе как свой промах: не так расставил задачи, не так подобрал людей. Потом понял: противоречия в работе заложены в саму конструкцию компании. Отдел продаж хочет скидку клиенту, финансисты защищают маржу. Разработка просит время на рефакторинг, продукт требует фич к релизу. Это не злая воля, а разные зоны ответственности, которые тянут в разные стороны.
Человек в конфликте почти всегда уверен, что защищает интересы дела. И часто он прав — просто дело у него и у оппонента упирается в разные метрики. Руководитель отгрузки отвечает за срок, руководитель качества — за брак. Один торопит, второй тормозит. Пока их премии считают по разным показателям, конфликт противоречий между ними воспроизводится каждую неделю, кого ни поставь на эти роли.
Большинство рабочих конфликтов не про людей, а про то, что за разные результаты отвечают разные люди.
Отсюда мой первый вывод для управленца: прежде чем разбирать конкретную ссору, посмотрите на устройство. Если двое постоянно спорят на стыке процессов, дело редко в характерах. Дело в том, что вы поставили их сторожить противоположные показатели и не дали общего. Я к этому ещё вернусь в разделе про win-win — там это станет рычагом, а не проблемой.
Виды противоречий в конфликте
Не всякий спор одинаков. Я для себя развожу несколько видов противоречий в конфликте, потому что лечатся они по-разному. Перепутаете тип — и будете чинить не то.
Первый тип — ресурсный. Двум подразделениям нужен один бюджет, один человек, одно окно в графике. Примеры противоречия такого рода вы видите каждый день: противоречия между отделами вспыхивают там, где ресурс один, а претендентов двое. Маркетинг и продажи делят премиальный фонд за один лид. Спор предметный, его видно, и решается он торгом или правилом дележа.
Второй тип — целевой. Стороны согласны по фактам, но цели у них разные. Противоречивый вопрос звучит так: сокращать издержки или вкладываться в рост? Оба ответа защитимы, и тот, кто отвечает за прибыль квартала, не сойдётся с тем, кто отвечает за долю рынка через три года, пока приоритет не задаст кто-то сверху.
Третий тип — ценностный, самый тяжёлый. Он про представления о том, «как правильно». Один считает обещание клиенту святым даже в убыток, другой — что бизнес не благотворительность. Здесь противоречивые действия это уже не про ресурс, а про картину мира, и переубеждением такое не снимается.
Четвёртый тип я бы назвал коммуникационным: люди согласны по сути, но недопоняли друг друга. Один написал «к пятнице» с мыслью «к концу дня», другой прочитал «к утру». Половина конфликтов, которые приносили мне как «непримиримые», рассыпались за десять минут, стоило проговорить, кто что имел в виду.
| Вид противоречия | Что делят | Чем снимается |
|---|---|---|
| Ресурсное | Бюджет, люди, время | Правило дележа, приоритизация |
| Целевое | Разные метрики успеха | Общая цель сверху |
| Ценностное | Представления о «правильном» | Договор о рамках, иногда — разведение ролей |
| Коммуникационное | Ничего, есть недопонимание | Прояснение смысла |
Прежде чем вмешиваться, я задаю себе один вопрос: что тут на самом деле не поделили? Результат противоречий сторон зависит от точности диагноза сильнее, чем от переговорного мастерства. Ценностный спор, который лечат как ресурсный, только распаляется.
Пять стратегий и эффективное поведение в конфликте
Самую рабочую карту стратегий дали Кеннет Томас и Ральф Килманн ещё в 1974 году в своём опроснике TKI. Они развели поведение по двум осям: насколько человек напорист, то есть защищает свой интерес, и насколько склонен к сотрудничеству, то есть учитывает интерес другого. На пересечении получилось пять стратегий.
Соперничество — я жму на своё, чужое меня не волнует. Приспособление — уступаю, лишь бы сохранить отношения. Избегание — выхожу из спора вообще, не решаю ни своё, ни чужое. Компромисс — оба отдаём половину и расходимся. Сотрудничество — вкладываемся в разбор, чтобы каждый получил своё целиком.
Плохой стратегии в конфликте нет — есть стратегия, применённая не к тому случаю.
Соперничество принято ругать, но пожарную эвакуацию не проводят через сотрудничество и мозговой штурм. Когда горит и решать надо за минуту — руководитель давит, и это правильно. Избегание кажется трусостью, а на деле иногда лучший ход: если спор мелкий, а эмоции на пике, отложить разговор до завтра умнее, чем ломать копья сейчас. Приспособление уместно, когда вопрос вам стоит дёшево, а оппоненту дорого — отдайте, накопите кредит доверия.
Ошибка, которую я вижу у себя и у коллег чаще всего, — это отказ выбирать вообще. У каждого есть любимый режим по темпераменту: один по умолчанию давит, другой уступает. И применяет его ко всему подряд, потому что так привычно. Эффективное поведение в конфликте — это способность заметить свой автопилот и сознательно переключиться, когда ситуация просит другого.
Компромисс отдельно стоит недолюбить. Он выглядит справедливым — оба уступили поровну, — но часто это ленивое решение. Разделить апельсин пополам легко. А если бы стороны спросили друг друга, зачем им апельсин, выяснилось бы, что одному нужна мякоть на сок, другому цедра на выпечку, и делить было нечего. Компромисс закрывает спор, но нередко хоронит лучшее решение, до которого не докопались. Отсюда прямой мост к разговору про позиции и интересы.
Позиции и интересы сторон
Это различение — самый полезный инструмент, что я знаю в теме конфликтов. Его в 1981 году сформулировали Роджер Фишер и Уильям Юри в книге «Getting to Yes». Позиция — то, что человек требует вслух. Интерес — то, ради чего он это требует. Позиция одна и жёсткая, интересов за ней обычно несколько, и они гибче.
Пример из моей практики. Сильный сотрудник требует повышения оклада на треть — это позиция. Бюджета на такую прибавку нет, по позициям мы в тупике. Спрашиваю, почему именно сейчас и именно столько. Выясняется: у него ипотека, платёж вырос, ему нужна закрытая дыра в бюджете и знак, что его ценят, — а не абстрактная «справедливая зарплата». Это интересы. И под них решений уже несколько: разовый бонус, пересмотр через полгода с зафиксированными условиями, помощь с рефинансированием через партнёрский банк. По позиции мы враги, по интересам — союзники, ищущие, как закрыть его платёж, не проломив мой фонд оплаты труда.
Позиция — это то, что человек решил требовать. Интерес — то, что заставило его так решить.
Практический ход простой: услышав жёсткое требование, не спорьте с ним, спросите «почему это для тебя важно?». Вопрос переводит разговор с уровня позиций, где выигрыш одного равен проигрышу другого, на уровень интересов, где решений обычно больше, чем два. Позиции сторон сталкиваются лоб в лоб. Интересы почти всегда оставляют зазор для манёвра.
Оговорюсь: приём срабатывает не всегда. Бывает, за позицией стоит интерес, который человек не готов назвать вслух, — например, желание выбить контрофертой рычаг перед уходом к конкуренту. Вопрос «почему важно» лишь увеличивает шансы, гарантий не даёт. Иногда за ним открывается спрятанный тупик, а не зазор для сделки. Об этом — в последнем разделе.
Принцип win-win на практике
Что такое ситуация win win, если убрать глянец с этого выражения. Система win win что это на самом деле: не про то, чтобы все ушли довольными и обнялись. Это про сделку, где каждая сторона закрыла свой ключевой интерес и потому будет договор соблюдать, а не искать, как из него выскочить. Система вин вин это в первую очередь трезвый расчёт, а не добрая воля. Принцип вин вин в бизнесе держится на простом: соглашение, где одного продавили, недолговечно — продавленный отыграет назад при первой возможности.
Win win стратегия что это в действии. Фишер и Юри свели её к четырём шагам, и я проверил их на десятках переговоров со смежниками и подрядчиками. Первый: отделить человека от проблемы — ругайте задачу, не оппонента, иначе он начнёт защищать себя вместо поиска решения. Второй: копать интересы, а не толкаться позициями — про это был весь предыдущий раздел. Третий: до торга наработать несколько вариантов сделки, а не хвататься за первый. Четвёртый: сверять решение с объективным критерием — рыночной ценой, регламентом, цифрами, а не тем, кто громче.
Разберу на частом кейсе — что нужно сделать чтобы выстроить эффективную работу с банками по принципу win win. Компания хочет ставку по кредиту ниже, банк хочет доходность и низкий риск. По позициям это перетягивание процента. По интересам — поле для обмена. Банку важен не только процент, но и предсказуемость: обороты по счетам, зарплатный проект, длина отношений. Вы приносите объём и стабильность, он вам — ставку. Обе стороны выигрывают там, где голый торг по проценту оставил бы кого-то в минусе. Вот что такое вин вин в коммуникации: вы ищете, чем ещё полезны друг другу, кроме предмета спора, вместо дележа одного пирога.
Устойчивая сделка — это не та, где сильный дожал слабого, а та, которую обеим сторонам невыгодно нарушать.
Здесь же место рычагу, который я обещал в начале. Целевое противоречие между подразделениями снимается тем же приёмом: если продажи и качество грызутся из-за разных метрик, введите показатель, который оба выигрывают или оба проигрывают. Общая цель сверху превращает войну за локальные метрики в совместную задачу — это тот же win-win, только внутри компании.
Навыки ведения переговоров
Теория красива, но переговоры выигрывают на навыках, а не на знании схемы. Навыки эффективных переговоров — это несколько простых умений, которые нарабатываются практикой, а не чтением. Перечислю те, что вытащили меня из худших ситуаций.
Первое и главное — умение договариваться начинается с умения слушать и переспрашивать. Пока вы не проговорили вслух то, что услышали, вы не знаете, о чём спорите. Я беру за правило пересказать позицию другой стороны её же словами и спросить: «я верно понял?». Половина обострений гаснет уже на этом: человек впервые чувствует, что его услышали.
Второе — готовность к переговорам заранее. Практика переговоров показывает: исход чаще решается до встречи, за столом лишь оформляется. Перед тяжёлым разговором я выписываю свои интересы, предполагаемые интересы другой стороны и — обязательно — свою альтернативу на случай провала. Фишер и Юри назвали её BATNA: лучшее, что у вас есть, если не договоритесь. Знаете свою альтернативу — ведёте переговоры спокойно. Не знаете — соглашаетесь на что попало из страха уйти с пустыми руками.
Третье — держать эмоцию и не путать напор с грубостью. Переговорные навыки высокого уровня выглядят тихо: человек жёстко стоит на интересе и мягок с оппонентом. Давить на проблему, беречь отношения. Навыки переговорщика проверяются не тем, как он ведёт себя, когда всё идёт по плану, а тем, что делает, когда вторая сторона повышает голос.
Четвёртое — пауза. Навыки ведения переговоров включают право не отвечать сразу. «Мне нужно подумать до завтра» — законный ход, а не слабость. Под давлением люди отдают лишнее; сутки паузы почти всегда работают на того, кто её взял. Отдельно натаскать навыки переговоров помогают разбор реальных кейсов и тренинг, где можно ошибиться без цены. О том, чем живой формат отличается от чтения книг, я писал в материале про то, что такое тренинг и когда он работает.
Когда win-win не работает
Я был бы нечестен, если бы продал вам win-win как универсальный ключ. У него есть границы, и знать их важнее, чем знать сам метод. Иначе вы будете искать взаимную выгоду там, где её нет, и проиграете тому, кто в это не играет.
Первое ограничение — вторая сторона не собирается сотрудничать. Ваш поиск общих интересов она читает как слабость и давит. Против жёсткого позиционного торга наивный win-win проигрывает: пока вы ищете, чем быть полезным, вас просто дожимают. Здесь спасает как раз BATNA — сильная альтернатива позволяет встать и уйти, а это лучшая защита от того, кто рассчитывал на вашу уступчивость.
Второе — ценностный конфликт, где интересы непримиримы по существу. Если для одной стороны вопрос принципиальный, а не предметный, обмена не выйдет: принципами не торгуют. Тут честнее развести стороны по ролям или зафиксировать несогласие и правила, по которым живём дальше.
Худшее, что можно сделать с непримиримым конфликтом, — притвориться, что он решается взаимной выгодой.
Третье — асимметрия силы. Когда у одной стороны все козыри, ей незачем искать взаимную выгоду, она возьмёт всё. Монополист-поставщик не станет играть в win-win с мелким заказчиком, потому что заказчику некуда деться. Разговоры о партнёрстве тут — вежливая форма диктата. Признать расклад честнее, чем убеждать себя, что вы равные партнёры.
Мой итог за годы такой. Win-win — инструмент под конкретную задачу, а не мировоззрение. Раскладывайте спор на позиции и интересы, ищите общую выгоду там, где она есть, и распознавайте случаи, где её нет, — чтобы вовремя достать другой инструмент. Способность выбирать линию поведения под ситуацию, а не тащить одну на всё, и отличает того, кто управляет конфликтом, от того, кем конфликт управляет. Различать эти случаи — часть более широкого набора того, что входит в основные функции руководителя в организации.
