Теория мотивации Маслоу и хоторнские эксперименты
Теория мотивации Маслоу без искажений: кто нарисовал пирамиду, что доказали хоторнские эксперименты Мэйо и как руководителю применять классику на практике.
Теория мотивации Маслоу попала в каждый учебник менеджмента — и почти в каждом её пересказали с ошибками. Сам Абрахам Маслоу пирамиду не рисовал, а хоторнские эксперименты доказали меньше, чем о них рассказывают на тренингах. Я разберу, что психолог писал в 1943 году, что Элтон Мэйо нашёл на заводе Western Electric и какую пользу из этой классики извлекает руководитель сегодня — включая социальные технологии, которые из неё выросли.
Теория мотивации Маслоу и иерархия потребностей
В 1943 году Абрахам Маслоу опубликовал в журнале Psychological Review статью «A Theory of Human Motivation». Там он описал пять групп потребностей: физиологические, потребность в безопасности, в принадлежности и любви, в уважении и в самоактуализации. Иерархия мотивов по Маслоу строится от телесного к личностному: голодного человека мало волнует признание коллег, сытого — волнует всё сильнее.
У Маслоу теория выглядела гибче, чем её пересказы. Он писал, что взрослый человек частично удовлетворён и частично не удовлетворён во всех пяти группах одновременно. Никакого «пока не закрыл нижний уровень — верхний не работает» в статье нет. У Маслоу мотивация не переключается ступенями, как передачи в коробке: все потребности действуют сразу, меняется их вес.
Виды мотивации по Маслоу — тоже условность позднейших пересказов: автор писал о потребностях, а не о видах. Модель мотивации Маслоу отвечает на один вопрос — чего человеку не хватает сильнее всего сейчас. Фундаментальными в иерархии потребностей психолога А. Маслоу его последователи называют физиологические нужды и безопасность: пока они под угрозой, остальные мотивы слабеют. Абрахам Маслоу пирамиду потребностей не нарисовал и в книге «Мотивация и личность» 1954 года — там та же пятиуровневая схема без единой картинки.
Почему пирамида Маслоу уже не работает
Треугольник придумали не психологи, а популяризаторы менеджмента. В 1957 году Кит Дэвис изобразил иерархию ступенями в учебнике по управлению, а в 1960 году Чарльз Макдермид нарисовал пирамиду в журнале Business Horizons — в статье о том, как деньги мотивируют людей. Тодд Бриджмен, Стивен Каммингс и Джон Баллард в 2019 году опубликовали в Academy of Management Learning & Education исследование «Who Built Maslow’s Pyramid?»: они изучили книги, статьи и дневники психолога и не нашли ни одного следа пирамиды.
Пирамиду Маслоу построили консультанты по управлению, а не сам Маслоу — и вместе с формой упростили содержание до неузнаваемости.
Запрос «пирамида Маслоу потребности человека картинки в оригинале» ведёт в тупик: в оригинале, статье 1943 года, картинок нет. Есть текст, полный оговорок о том, что порядок потребностей у разных людей различается. Творческий человек рисует голодным, а сотрудник с эмоциональным выгоранием не радуется ни премии, ни признанию — обе ситуации ломают строгую этажность.
Эмпирика тоже подвела треугольник. В 1976 году Махмуд Вахба и Лоуренс Бридвелл опубликовали обзор исследований иерархии потребностей: тринадцать работ дали частичное подтверждение самой иерархии, а тезис «удовлетворил нижнюю — активировалась верхняя» не подтвердился вовсе. Вот честный ответ на вопрос, почему пирамида Маслоу уже не работает: она и не работала как закон. Работала — как удобная подсказка для разговора о людях.
Хоторнские эксперименты Мэйо
Хоторнские эксперименты — это серия исследований на заводе Western Electric в пригороде Чикаго, которая шла с 1924 по 1932 год. Начиналось всё с прикладной задачи про освещение: инженеры проверяли, как яркость ламп влияет на выработку. Выработка выросла и там, где свет прибавили, и там, где убавили, и в контрольной группе. Гипотеза про лампы рассыпалась, и к проекту подключился психолог из Гарварда Элтон Мэйо.
Если пересказывать хоторнский эксперимент кратко, дальше было три этапа. В комнате сборки реле пять работниц с 1927 года собирали телефонные реле, пока исследователи меняли перерывы, длину смены и порядок оплаты — выработка росла почти при любом изменении. Затем компания провела программу интервью: за два года исследователи опросили больше 20 000 сотрудников об условиях труда и отношениях с начальством. Третий этап, наблюдение в комнате намотки, показал обратную сторону: группа сама занижала выработку до негласной нормы, и её защищали даже те, кто мог работать быстрее.
Хоторнские эксперименты Мэйо развернули менеджмент от тейлоровского секундомера к человеческим отношениям. Вывод Мэйо звучал так: на производительность влияют не столько физические условия, сколько внимание к людям и неформальные нормы группы. В поисковых запросах встречается написание «хотторнские эксперименты», с двумя «т», но завод назывался Hawthorne Works — по-русски закрепилась одна «т».
Хоторнский эффект в управлении
Хоторнский эффект — это изменение поведения людей из-за того, что за ними наблюдают. Работницы в комнате реле трудились под взглядом исследователей, чувствовали свой особый статус — и выработка росла независимо от перерывов и освещения. Так этот феномен вошёл в учебники.
С данными сложнее. Стивен Левитт и Джон Лист в 2011 году нашли исходные таблицы экспериментов с освещением, которые считались утерянными, и опубликовали разбор в American Economic Journal: хрестоматийные описания «выработка росла при любом изменении света» оказались вымыслом позднейших пересказчиков, а следы хоторнского эффекта в цифрах есть, но слабые и тонкие. Классика менеджмента дважды прошла через испорченный телефон — сначала пирамида, потом хоторнский эффект.
Внимание руководителя — само по себе управленческий инструмент: люди работают иначе, когда видят, что их труд замечают.
Для практики вывод я формулирую так. Разовый визит начальства даёт всплеск на неделю — его исследователи и назвали хоторнским эффектом. Месяцами выработку держит другое — привычка: регулярные разговоры о работе, реакция на идеи, видимая связь между усилием и оценкой. На этой привычке держится вовлечённость сотрудников — тема, которую я разбирал отдельно.
Социальные технологии в работе руководителя
Из хоторнских выводов выросла целая дисциплина. Что такое социальные технологии — кратко сформулирую так: социальная технология — это повторяемая последовательность действий, которая предсказуемо меняет поведение группы. Как производственная технология превращает сырьё в деталь, так социальная превращает набор людей в работающую команду.
Дальше — конкретные социальные технологии: примеры из практики руководителя.
- Онбординг новичка: расписанные по дням встречи, наставник, план первых 90 дней — вместо «сиди рядом с Петей, он покажет».
- Регулярные встречи один на один: раз в неделю или две, с повесткой от сотрудника, а не от начальника.
- Ретроспективы: команда раз в месяц разбирает, что мешало работе, и сама назначает изменения.
- Публичное признание: разбор удачных решений за пять минут на общей встрече, с именами и деталями.
- Постановка целей и задач по единому циклу: квартальные цели, ежемесячная сверка, письменная фиксация.
Социальный технолог — это роль, а не строка в штатном расписании. Руководитель, который осознанно проектирует ритуалы команды, и есть социальный технолог своего подразделения: он решает, какие встречи существуют, кто на них говорит и что считается нормой. Хоторнские исследователи показали, что неформальные нормы складываются в любом случае — вопрос только в том, проектирует их кто-то или они растут сами.
Как применять теории мотивации на практике
Я отношусь к классике как к набору вопросов, а не готовых ответов. Иерархия Маслоу подсказывает первый вопрос к демотивированному сотруднику: чего ему не хватает — денег и стабильности или признания и роста? Ответ не вычисляется по этажу пирамиды, он добывается разговором. Человек с ипотекой порой горит интересной задачей, а обеспеченный специалист держится за место из страха.
Хоторнская линия подсказывает второй вопрос: что транслирует группа? Если негласная норма команды — «не высовывайся», премии и красивые цели разобьются об неё, как выработка в комнате намотки. Мотивация отдельного человека проигрывает нормам группы, поэтому работать нужно с обеими.
Третий вопрос — про себя: сколько моего внимания достаётся людям? Мотивирование входит в основные функции руководителя в организации наравне с планированием и контролем, но в календаре занимает последнее место. Проверьте свою неделю: сколько часов ушло на отчёты и сколько — на разговоры о работе с теми, кто её делает.
Теории мотивации не выдают готовых решений — они дают руководителю язык, на котором он формулирует гипотезы о своих людях и проверяет их разговором.
Маслоу писал статью о здоровой личности, Мэйо изучал усталость работниц у конвейера. Оба оставили руководителю один и тот же урок, добытый разными путями: человек на работе остаётся человеком, и управлять им через одни только деньги и лампы не получится.
